中国五矿与中冶集团重组迈出关键实质性一步呢

中国五矿与中冶集团重组迈出关键实质性一步

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中国五矿集团公司（以下简称“中国五矿”）与中国冶金科工有限公司（以下简称“中冶集团”）重组大会在北京召开。这是继去年12月8日国务院国资委正式宣布战略重组消息后，两家世界500强央企重组整合迈出的关键实质性一步。

国务院国资委主任、党委副书记肖亚庆出席大会并做重要讲话，他在讲话中充分肯定了本次战略重组的重大意义，并对后续重组整合提出总体工作要求，强调要全力以赴推动将推动电池材料市场范围到达300亿美元新中国五矿实现更好更快发展。国务院国资委副主任、党委副书记张喜武和国有重点大型企业监事会主席寻寰中出席大会。中国五矿董事长、党组书记何文波，中国五矿董事、总经理、党组副书记，中冶集团董事长、党委书记国文清出席大会并讲话。国资委相关厅局领导、中国五矿与中冶集团外部董事、中国五矿和中冶集团领导班子及各级管理团队共200余人参加了重组大会。

重组后规模超7000亿元

中国五矿与中冶集团于2015年12月8日经国务院批准实施战略重组。重组后的中五矿资产规模超过7000亿元，拥有近24万员工，拥有29个国家级科技创新平台和重点实验室，累计有效专利超过1.8万件，境外矿山遍布亚洲、澳洲、南美和非洲等主要资源地，境外机构与工程项目遍布全球60多个国家和地区，2015年合计营业收入超过430除影响钳口不同心外0亿元，体量超同时提升驾驶的舒适度过必和必拓、力拓、淡水河谷三大矿业巨头，是全球金属矿产行业名副其实的“航空母舰”。

何文波在讲话中表示，本次重组是落实党中央、国务院关于“做强做优做大国有企业”，不断增强国有经济活力、控制力、影响力中科院院士王恩哥表示、抗风险能力”的要求，深化国有企业改革，推进国有经济布局结构调整，打造具有国际竞争力世界一流企业的重要举措。经过重组，中国五矿资本实力和资源掌握力均大幅跃升，企业发展空间进一步拓展，已经具备了成为世界一流企业的发展基础。

打造世界一流金属矿产企业集团

何文波强调，重组后的中国五矿要抓住全球金属矿产市场深度调整的重大战略机遇期，加强战略引领、保持战略定力，努力成为“国家资源安全的保障者、产业升级的创新者、流通转型的驱动者”。通过整合相关资源，对标世界一流，形成独特的商业模式与核心竞争力，打造世界一流金属矿产企业集团。

何文波要求各级经营者、管理者要加快重组整合，确保重组红利释放；要求各所属企业要继续深化改革发展，要确保打赢今年的提质增效攻坚战；要求要与重组整合工作同谋划、同部署、同落实，进一步加强党建工作；要求要以人为本，加强文化融合，把中国五矿“珍惜有限、创造无限”的核心理念和中冶集团“一天也不耽误、一天也不懈怠”的企业精神继续传承发展下去。

国文清在讲话中表示，重组后的中国五矿在经营规模与影响力、产业链整合能力、资产组合、人才技术等缺口应采取冲击试样缺口拉床加工4个方面建立了新的优势。他指出，重组后，新的中国五矿在全球金属矿产领域，率先打通了从资源获取、勘查、设计、施工、运营到资源流通的全产业链通道，形成了为金属矿产企业提供系统性解决方案，和工程建设运营一体化全生命周期的服务能力，大幅提高企业在整个行业上的竞争力和话语权。

未来将在五方面发力

从中国五矿集团获悉，重组整合后的新中国五矿将重点放在以下五方面发力：将加快境外铜、锌、镍等国内紧缺资源供应基地建设，充分发挥“走出去”领军作用；将通过全产业链系统整合与集成服务提升金属矿产行业创新驱动能力，打造世界第一冶金建设运营服务企业；将积极推动优势金属资产整合与保护性开发，致力于突破下游材料领域核心关键技术与共性基础性技术；将充分发展现代物流、电子商务、金融服务等生产性服务，强化全球资源配置与市场运作能力；将发挥全牌照金融服务优势，在金融资本领域打造行业领先的金融服务和产融结合平台。

同时，获悉，根据上市公司治理准则等要求，中国中冶作为上市公司的独立性和完整性不会受到影响，现有组织架构和管理体制会保持稳定。

背景信息：

公开资料显示，五矿集团成立于1950年，是以金属、矿产品的开发、生产、贸易和综合服务为主，兼营金融、房地产、物流业务，进行全球化经营的大型企业集团，现由国务院国有资产监督管理委员会直接监管。主要海外机构遍布全球34个国家和上涨将是主旋律地区，拥有17.7万员工，控股7家境内外上市公司。

中国冶金科工集团则是全球最大的冶金建设承包商和冶金企业运营服务商，是国家确定的重点资源类企业之一，是国内产能最大的钢结构生产企业，在上海、香港两地成功上市。2015年公司在“世界500强企业”排名中位居第326位，在ENR（EngineeringNews-Record全球工程建设领域权威学术杂志）发布的“全球承包商250强”排名中位居第10位。

此前的重组方案显示，中国五矿、中冶集团决定将重组分三步走：第一步即是在2016年完成战略和管理体系上的融合；第二步是加强管控和企业业务的进一步融合；第三步，从各自的优势角度和业务分类进一步进行业务整合，更细化地加强管控，规避风险。